这里是地球上最高的大陆，广袤无垠，高山大川，沙漠戈壁，高寒低温，这一切赋予了她严酷的个性，使得这片土地上的农牧业生产脆弱，支柱产业工业化程度低，第三产业发展不充分。多方面的滞后发展，造成这里经济基础薄弱，经济总量小，2007年生产总值在西部12省区排名第11位，仅略高于西藏自治区。她，就是青海——祖国大西北一个经济欠发达的省份。

    地域经济欠发达的劣势，影响的不仅仅是地方经济发展的质量和速度。身处如此的经济环境，加之自身经营机制等诸多因素的制约，身为青海省银行业主力的工商银行青海省分行，自1999年开始账面利润连续亏损，经营陷入低谷。

    面对严酷的现实，工行青海省分行该何去何从？如何确定自己的发展方向？痛定思痛，省分行领导班子结合青海省情，深入研究分析影响自身发展的根源和主要矛盾：不计成本盲目扩张、粗放经营风险叠出；国企改革成本转嫁银行，导致资产质量下降，直接制约了经营效益的提高；激励约束机制不健全，内部考评考核制度不完善，广大员工的积极性没有得到很好的发挥。找准了羁绊分行发展脚步的问题，该行大胆调整工作思路，2004年，一个向“小而精”方向发展的规划“出炉”了，青海省分行迈着沉重的脚步，踏上了稳健发展的道路。经过三年的发展，该行经营结构的调整已基本完成，效益基础渐趋稳固，新的发展目标又在等待着他们。在2007年初的全省工商银行支行行长暨改革发展研讨会上，该行进一步明确了今后一个时期全行改革发展的指导思想，确定了把青海工行办成业务精品、资产精良、管理精细、队伍精干，人均单产高、管理水平优、经营实力强、发展后劲足、社会形象好的“精而强”的现代金融企业新的发展愿景。为了实现这一发展愿景，他们又提出了“一二三四”发展思路，即：夯实一个基础(规范管理基础)，增强两个能力(创新发展能力、风险防控能力)，完善三个机制(资源配置机制、激励约束机制、协调运行机制)，提高四个水平(市场占有水平、人均占有水平、资产回报水平、优质服务水平)。一年来，该行立足于“强”，着眼于“精”，实现了提高人均效益和综合竞争能力的目标， 2007年由连续八年亏损一跃而实现拨备后利润2.5亿元，创建行以来最高水平，一举摘掉了压在头上八年的亏损帽子，为青海工行持续健康发展打下了坚实的基础。

    一

    青海分行与全国工商银行相比劣势明显：经营规模小，优良资产比重低，不良资产占比高，业务品种少，收入渠道狭窄，人均效率低，发展不均衡。

    怎样把劣势转化为优势？青海省分行提出了切实可行的措施。

    首先，科学定位办行理念和目标。根据当地经济金融状况和员工思想实际，该行把办行思想定位于以人为本、团结协作、管理立行、质量强行、效益兴行。其内涵是立足青海分行的实际，经营发展不求大而求精，走业务精品、资产精良、管理精细、队伍精干的“精品行”发展之路，大力发展个人业务、电子银行、投资银行、国际业务等消耗经济资本少、附加值高的业务产品。新的办行理念、办行思想和办行目标，得到了全行员工的广泛认同，激发了员工的创业热情。

    其次，为落实总行的整体发展战略，分行领导班子本着为工行发展负责、为员工前途负责的精神，果断实施撤点减员计划，实施了以撤并机构、分流人员为主要内容的经营管理体制改革。到2007年末，全行机构网点总数由2003年末的147个减至86个，网点平均存款余额由5136万元增至11449万元,增幅达123%。目前86个机构网点沿青藏铁路经济带摆布，其中西宁和格尔木市网点数量占到91.9%，占据了全省经济发展的核心地带,城市行和重点发展行的地位更加突出。从业人员较2003年末净减761人，减幅达26.8%，员工队伍更加精干，综合素质有了一定的提高。

    二

    在科学定位办行理念和目标、成功实施撤点减员计划的基础上，青海省分行顺势推进经营管理体制改革，建立健全经营管理机制。

    一是完善经营绩效考核分配机制。不断修订完善支行行长经营绩效考评办法，绩效考核分配向清收处置不良资产、关注三级贷款压降、存款和中间业务倾斜，形成了以支行行长经营绩效考核和机关部门目标责任考核为基础，薪酬收入与机构经营绩效、员工个人业绩相关联，合理拉开支行与支行、经营部门与管理部门之间的绩效工资差距的分配机制。二是完善优胜劣汰的选人用人机制。全面推行管理人员聘任制，加强岗位交流，进一步拓宽了选人用人渠道。按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，坚持在全行范围内对管理职位进行了公开竞聘，一批优秀人才被选拔聘任到管理岗位，增强了干部队伍活力。三是完善精细化管理的业务运行机制。调整优化了风险报告流程，对风险状况及时分析诊断，风险管理的针对性进一步加强。完善了利率定价和主要产品定价管理办法，有效防范和控制了市场风险。

    与此同时，青海分行不断调整优化经营结构，着力解决影响该行发展的现实和深层次问题。一是举全行之力清收处置不良贷款，加快资产结构调整步伐。采取锁定目标、制定预案、落实责任、集中力量进行清收处置的方式， 2003年至2007年末，累计清收处置不良贷款14.8亿元(不含剥离)，不良贷款率较历史最高水平的1998年下降47.3个百分点。2007年末，不良贷款余额和不良贷款率均创贷款“五级分类”以来之最低。二是坚持不懈地抓负债业务发展，不断降低筹资成本。大力发展储蓄业务，积极推进精品网点和理财中心建设，组织实施核心竞争力项目，充分发挥大中型储蓄所的支撑作用，存款业务领域的优势逐步由网点数量向网点质量转变。2007年末各项存款突破200亿元。存款的持续增长及存款结构的改善，使负债业务的贡献度明显提升。三是奋力开拓优质信贷市场，调整优化信贷投向。项目贷款与其他贷款的余额比例由2003年的29.7:70.3调整为56:44，信贷结构调整取得较大成效。四是优先发展中间业务，调整收入结构。突出重点行业、重点客户和重点产品，实行产品捆绑组合营销，加快推进中间业务发展。2007年中间业务收入较上年增长187%，增幅居工行系统一级分行第一位。中间业务净收入占营业净收入的比重为17.5 %，比2003年提高了12个百分点。作为最具发展前景的电子银行业务,青海工行已拥有近20万客户,占全省人口近4%，离柜替代率达26%,电子银行业务表现出良好的发展势头。

    三

    面对各项业务步入正轨、开始呈现稳健发展势头的良好局面，青海分行居安思危，不断从思想、管理、队伍建设等方面夯实可持续发展的基础，2005年，分行党委抓住工商银行股改上市和自身经营向好的良好时机，有序推进了流程银行建设。

    对分支机构的证、章、牌、照实施了规范管理,对延伸网点、权限卡、分支机构负责人以及重要岗位人员轮岗换岗情况等进行了全面检查，及时督促整改问题，提高了各级机构的操作风险控制能力。到2007年，连续实现了12个保卫工作安全年，全行未发生重大案件和责任事故。

    为保持业务可持续发展，青海分行建立了分产品、分部门、分机构的立体化费用管理模式，费用成本精细化管理不断推进。通过优化资产组合，提高了经济资本回报率、资金组合营运能力和投资收益水平。按财务制度足额计提资产减值准备，到2007年末，拨备覆盖率已达79.3 %，进一步增强了抗风险能力和可持续发展能力。

    根据发展战略，青海省分行注重加强形势任务和现代商业银行经营理念教育，引导员工树立全新的发展理念，了解全行经营方向、市场策略等重大决策内容，主动地把自己的理想、行为与工商银行的命运联系起来。通过集中培训、外派研修、远程教育网络、委托办班培训等方式，开展岗位资格认证培训与考试，目前有218人次取得金融理财师、个人客户经理等从业资格证书，全行员工的素质有了较大的提高。

　　四

    艰苦的付出，赢得了丰厚的回报。

    青海工行在区域信贷资源稀缺、同业竞争激烈、自身经营包袱沉重的情况下，根植高原，艰苦奋斗，八年的努力创造了不凡的绩效。

    2007年青海工行各项业务发展驶上了快车道：拨备后利润突破2亿元、存款余额突破200亿元、中间业务收入突破1.4亿元、资产利润率突破1%、银行卡突破55万张、代理销售理财产品突破50亿元。人均指标明显提高，2007年实现人均拨备后利润12万元，同比增加17.6万元；人均中间业务收入7万元，同比增加4.6万元；人均营业净收入33.4万元，同比增加9.1万元。成本收入比为49.2%，同比下降3.4个百分点，为历史最低。在各项业务快速发展的同时，全行精神文明建设也取得丰硕成果，工商银行这块金字招牌更加深入人心，工行服务客户、回报社会的不懈努力得到社会各界的认可，各项荣誉纷至沓来。青海工行连续四年被评为省级“文明行业”、省分行机关连续三年被省文明委授予“文明单位标兵”称号,全行14个单位被命名为地(市)级以上文明单位。2008年初又被青海省人民政府授予“2007年度上缴税收先进企业”称号。

    八年的曲折步履，八年的艰苦磨砺，青海工行人更加坚信，虽然无法选择生存与发展的自然环境，但是可以通过超乎寻常的付出，选择适合自己发展的道路。勤劳勇敢的青海工行人，用八年的时间铸得了一只可持续发展的倚天之剑，谱写了一篇催人奋进的壮美华章。我们有理由相信，在不久的将来，一个人均单产高、管理水平优、经营实力强、发展后劲足、社会形象好的“精而强”的现代金融企业，一定会在青藏高原这片神奇的沃土上根繁叶茂！ 来源：青海日报

编辑：李文筠